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“紧急暂停”、“大力整顿”、“转型困境”教培何去何从?

2020年一场突如其来的疫情让整个教育行业为之动荡;

2021初启,随着疫情的传播,很多地区再次进入战时状态,学校再次全面停课,教培机构继续暂停线下课程和集体活动……

一些地区相继发布放假和停课通知,部分教培机构一夜回到解放前。


  • 分层严重,大者恒大

  • 中小型机构冲击最大

  • 小微机构艰难自保,发展慢

困难时刻教育机构该如何生存发展?政策变了,时代变了,盈利模式变了,分配模式也变了!教培机构也得改变!

行业不再有奇迹,在夹缝中生存的教育机构该如何破局发展?

疫情促使教育行业集中度会越来越高,整个教育行业的管理、经营也会朝着更加规范化、标准化的方向发展,管理散漫毫无纪律与斗志的教育机构将面临淘汰。


一个校区好的薪酬绩效管理制度关乎着学校的资源、活力与命脉,包括:

  • 能否调动老师的积极性

  • 如何配置合理长远的薪酬制度

  • 如何带领团结的师资队伍

如果一个机构的薪酬水准低于当地同类型机构和行业市场水准,同时又没有与之相配合的福利、培训机会等,就容易造成员工流失,直接或间接影响学校的利润率和经营发展目标的实现。

如果一家机构中,有人一天到晚忙得连喘息的机会都没有,而有些员工却无事可做,喝茶聊天,这说明岗位的公正与薪资对等性肯定存在问题。

岗位的调薪,做好了能激励员工的士气,做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪,或绩效评估不公正,都会导致员工对学校的薪酬系统产生怀疑,甚至不满。


你心中是否有过这些疑问?

同一条街上的2家机构,为什么别人逆势增长我受到不利影响?竞品机构的师资没我强,为什么生源倍增我吃力不增长?为什么我找来的人总是不好用?好用又留不住?为什么队伍中有各种勾心斗角,部门间无法合力协作?

当下情况,依靠机构外的野蛮式外生式增长必须转向依靠内部精益化的内生式增长,只有科学有效的绩效管理和薪酬激励才能保住根基留住人。

机构的管理能力,决定了机构的战斗力!合理利用好薪酬与绩效这两把宝剑,才是乱世之中明哲保身的壁垒,才能自救!



薪酬绩效是一个双赢的设计点

开一家公司最核心目的就是赚钱,怎么才能不是停留在生存阶段,守着初心并且赚钱?

人力是一块很大的成本,要实现持续盈利的目标,不断去超越公司的过去,不断形成新的标杆作出新的目标。

从员工层面来说,大家来上班都是求财,但为什么挖好公司的员工很难,因为他在公司有股票,因为他和公司的水平都很强,好的公司应该做到双赢,员工能挣到钱,公司也能够持续增长,这样的薪酬绩效机制才是有效的。

校长要树立一个意识,薪酬绩效是双赢的设计,而不是对赌。


控制人力成本是第一指标

控制人力成本有两个方法:一个是改变过去的绩效方式,第二是改变激励模式。

现在很多公司有个共同的问题:人均产值不高,人均绩效也不好,调薪是“普调”的模式,干得好的人和干不好的人差别并不大,干得好的人就觉得不公平,外面有好机会的时候他就会跳槽离开,干得不好的人也没有被处理掉。

钱要花在有效的地方,每付一份人力成本都应该有相对应的产出,这就是薪酬绩效的核心点。


深入剖析员工薪酬结构和逻辑

首先是有一个薪酬绩效的整体方案:要明确现在绩效状况,预期目标是什么,中心思想是想就是控制多少成本,其次预估人均产值提高多少,这是薪酬绩效的目标。

再有是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接:首先是薪酬部分,要把人的收入部分搞明白,薪酬的逻辑第一个是固定工资,这部分做不好,员工就跑了,想保证招聘有足够的效果,固定部分一定要设计到位,这是第一个动作。

还有是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资的设计,举例,员工工资是一个月一万,20%作为绩效工资,首先这个比例不足以来激励别人:大多数的人觉得一万就是工资,你如果非要拆分的话效果并不是特别好,效果不好就没有设置的意义。所以,“奖金设定”要把它拉出来单独做,规则特别简单:一定是基于完成某种结果,员工要想领到超过预期结果的奖金,就要完成老板给你的结果。


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