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任正非:企业机制即分权、分钱和评价

作者:  发布时间:2017-12-06 浏览量:1213 文章来源:华夏基e石洞察

任正非在一次接受采访时曾经说:“我们是小公司的时候,下面有什么事都来找我,我是凭感觉判断对错,马上拍板。下面的干部也一样,都是跟着感觉走,决策很快。这样效率的确高,却走了不少弯路。”

2002年,华为经历了公司史上第一次负增长。这让任正非意识到,“个人决策模式必须改变,否则将危及公司的生命安全。”所以企业要做大,一定要分权、分利,而为了确保权力和利益分配得当,必须还要建立相应的评价机制

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我们中国的企业习惯于谈机制,比如说治理机制、决策机制、激励机制等等。大家都在强调机制,企业内部确实也有很多可以用机制来表达的内容。那么,企业的基本机制到底有哪些呢?我读过任正非发表过的每一篇文章,试图从中寻找到一些基本的道理。

当我看到他的第七十篇文章的时候,我的体会是:

第一,任老板对华为所做的早期思考,是他认为企业要做大,不分权是不行的。

他个人虽然有技术背景,并且也已经取得了很高的成就,但等他创办华为的时候,仍然有大量的技术术语是他不能理解的。所以他认为,必须得有其他的决策者。

如果仅仅由任总个人对所有的业务,包括自己不懂的业务作出决策,那是对结果的不负责任,所以他要分权。当权力下放以后,可以由不同的人对自己很擅长的部分去作决策,这是企业做大的前提。

第二,任正非对分配的态度。

在华为,有这样一个段子,我的朋友曾经在华为做分公司做经理,有一次,他陪任总拜访一个移动的客户,对方问任总,华为成功很核心的要点是什么?任正非很幽默地做了一个数钱的动作,他说:“主要是分钱分得好。”

任正非有一个基本的假设,就是每个人都有追求金钱的欲望。在这个前提下,如果钱分不好,人是没有动力的。人都要挣钱,要养家糊口,要用财富帮助自己实现社会地位,并拥有权利,所以要分钱。

既然钱不分好是不行的,那么怎样去分钱呢?

分钱的学问很大,要是分错了,把股权给了那些产生短期结果的人,那么就产生了冗余;当你把产生结果周期很长的那类人分配以短期的提成,比如针对研发人员,那么他自然不会对企业的长期结果承担责任。所以,分钱、分好钱是一个关键要素,是企业成长的第二个的基本机制。

如此,麻烦就来了。

麻烦在于,老板在掌握着权力和利益的时候,因为企业是他的,他带有天然的公正性。他知道企业很缺少的是什么,不会因为偏好而牺牲企业的利益。所以,尽管老板会有自己不喜欢的人,但也会尽可能地合理使用,这是他的公正性决定的。

但是,当老板把权力分给别人,把利益分给别人,由他的下属进行进一步分配的时候,他们依据的是客观评价,还是基于个人好恶呢?这就不容易控制了。那么,分权之后,如何防止权力的滥用,就成为一个很大的问题。

同时,分钱也一定不是无条件的,一定是企业与员工对成果的分享,这是分钱的要害。但是难点在于,个人成果如何衡量?他的成果输出是什么?短期的成果一定要匹配以短期的激励、长期的成果一定要匹配以长期激励,成果的大小也决定了分配的额度。

这些如果衡量错了,让人们觉得不公平的时候,问题就会不断产生。

所以,很多企业在发展的初期,几个股东在谈合伙和股权分配的时候,往往过于重视自身利益。但是我要提醒他们,如果利益机制的设计有失公道,那么,有些觉得自己拿得少的人就会退出,这个体系就难以维持下去。所以,如何合理地分钱是关键,能不能产生合理的结果、机制能否平稳运行也是关键。

第三,任正非除了认识到,分钱和分权都是企业发展必须要做的事之外,他还思考了第三个问题,即在保证分权和分钱机制到位以后,还必须要做好评价机制。评价的关键是行权者是否公正地使用了权利,分钱是拿到收益的人是否实现了必要的结果,这是评价的核心。

因此,企业的基本机制就是三点:分权机制、分钱机制、评价机制

分权机制

很多人会强调责任,而我始终强调权力,因为权力是实现责任的前提条件。权力和责任是两个方面,当我们面对老板的时候,多谈责任是令人愉快的。实际上,很多时候,这个责任人并没有能力去履行责任,因为他没有足够的权力,调动不了更多的资源,所以,权力是履行责任的关键。

在做分权机制的时候,很为关键一点,是要实现权力与责任的平衡。比如,我们研究了华为的“铁三角”。华为认识到,很多基于市场的决策,必须要让基层的业务员、让那些很贴近客户的人去做。

所以,华为把几千项权力交给了一线员工。尽管这样的权力会产生很多问题,但是一旦一线拥有了权力,就会掠夺性地拉动后端资源。通常,客户都愿意与高级别的技术人员直接交流,因为这样做会减少沟通成本。反之则会过多地浪费精力,并会过度消耗之后的资源。

所以,这种权责的不对等会造成企业成本的增加。那么,既然一线员工拥有调动资源的权利,那么他就要承担相对应的盈利责任。你所拉动的每一个资源都是有价值的,也是要计价的,并需要他为其付费。如果一线员工过渡地使用了资源,但他的订单却没有盈利,那么,他也将承担相应的责任。因此,要通过这种权责的平衡来保障资源被合理使用。

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分利机制

分利包括分盈利、分地位,但我们主要谈分钱,分享成果。分享机制的关键是要把资源往哪儿调动的问题,是根据战略的要求而来的。很多企业在进行利益分享的时候,普遍过于追求结果公平,但分利机制的重点在于要进行战略的前移,要注重未来实现的目标。这是企业想把资源牵引到哪里去的问题,是设计分利机制的关键。

有一个“北京板爷”的故事,比较发人深思。有人发现,“板爷”的家庭与“秀才”的家庭一样,都是代代传承下来的,这是什么原因呢?难道“板爷”的儿子,就注定也是“板爷”吗?于是,就有人深入到“板爷”的家庭,然后他们就发现,是家庭的机制出了问题。

如何给下属分钱?哪个层面的人应该拿到哪部分?很关键的是要看工作性质决定的结果所产生的周期。

分享的一个关键点是,有些人对于利润产生影响,是利润中心;有些人对成本产生影响,是成本中心。前者分享利润,后者分享成本。销售对收入产生影响,可以对收入进行分配。

而对于一些费用中心来说,分享则显得比较复杂。比如研发、管理人员,包括很多职能部门的管理人员。他们所做的工作需要大笔的费用投入,既不影响成本,也很难直接影响到当期利润。所以从长期来看,应该划归投资范畴。

比如,当销售把费用用于与客户建立长期的关系,这笔钱今年花出去,会为明年的客户关系打下更深的基础,那么这就是投资。而对于研发的投入而言,在大部分情况下,当期很难产生结果,那么这就是对明年,甚至更久远的未来的投资。

如果今年不做研发投入,明年就可能没有产品卖,也就是明年才能够产生结果,不影响当期利润,这种投资的影响是长远的。对这类费用或者说投资的结构,要进行合理的匹配,追求短周期与长周期的平衡。

在费用中心的分享上,很多企业容易走入误区,比如,将节省下来的费用用于分享。这其实是一种败笔,是上下合谋地扼杀企业的未来。正确的做法是,把这类费用当作投资来管理,用未来分享的方式,与股权去联动。

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评价机制

评价机制主要的判断标准是有没有达到目标。比如关键任务有没有达成目标?关键资源有没有实现升值?关键流程有没有达到效果?这是要评价的内容。需要强调的是,在评价机制当中,要关注的基本点是,越往基层越要有评价过程,越往高层越要有评价结果。

很多时候,对结果承担责任的往往是高层,因为只有高层才有资源整合的能力。比如,只有到了很高层面,他才能够组织产品和销售的对接,以达成所期待的结果。

对于成熟业务则不一样,我们既有丰富的经验,也有规范的流程,应该按照什么样的动作去做,会经历哪些阶段,所有人都了然于心,是一个规范的业务。如果一些工作人员违反了这些规范,或者没有按照过程的要求进行,或者他的发挥极不稳定,那么逐步会把我们的优势消耗掉。所以,对于基层人员,一定要管理好过程。

但是在现实中,很多企业都做反了。他们认为,成熟的业务,大家都熟悉、都懂,所以我们不用管。而对于新业务,老板不放心,所以要经常听取汇报。在不断听取汇报的过程中,一些原则性的东西丧失了,比如缺乏预算,然后业务的规范性也丧失了。所以,对结果的评价也是我认为的评价的关键点。

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