让人才”死心塌地“的薪酬系统设计与操作方案-运营专栏-中国教育培训联盟网

让人才”死心塌地“的薪酬系统设计与操作方案

  • 2017-09-20
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类别:薪酬绩效

目录:绩效、薪酬及其相互关系

目标管理法中的关键因素

激励性薪酬系统设计原则

激励性薪酬系统实例分析 

招聘、招聘!为什么我天天在招聘?

聊得还挺好,为什么不来了?

我跟你谈情怀,你跟我谈钱,格局呢?

一点都不了解,怎么定工资?

我花了那么多钱聘你,你给了我啥?

啥都不会,发个传单都不愿意。就惦记涨工资,凭啥呢?

好心提拔你当校长,竟然不愿意!你有没有一点感恩之心?

动力,动力,团队动力呢?为什么我的管理这么累?

以上问题,有多少中小机构校长躺枪?人力资源管理成为多少人的隐伤? 

 

我们一起看看各路管理大师是怎么说的?

2000年美国很伟大的CEO  杰克.韦尔奇:我只不过花了85%的时间去管人!

彼得.德鲁克:所谓企业管理,其实就是人力资源管理。人力资源管理就是企业管理的代名词!

彼得.德鲁克:就是—让别人做你想做的事。

管理的重要性对于培训机构也不言而喻,如何做好管理,校长应该谨记五大任务:

设定目标、分派任务、沟通激励、评估绩效、培育人才。 

一、绩效、薪酬及其相互关系

(一)什么是绩效?

绩:业绩,体现企业利润,是一种具体结果和行为。

包括:

1、目标:企业目标和个人目标(利润、规模、续班率、满班率)

2、职责:对员工日常工作的要求(考勤、计划、检查、总结、反馈)

效:就是效率、效果(态度、品行、行为、方法、方式)。效是一种抽象结果和行为,体现管理成熟度。

包括:

1、纪律:指企业的制度和规范(管理制度、工作流程、企业文化等)

2、品行:指个人的素质和行为(价值观、职业素养、人品、风格等)

(二)什么是薪酬?

薪酬:薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。

1.薪:指货币和可以转化为货币的报酬。属于物质层面。

2.酬:获得的各种非货币形式的满足。属于精神层面。



二、目标管理法中的关键因素

目标管理法的五大死局:

1.组织利益高于组织信用(例:临近分红擅自变更奖励方案)

2.利益分配中的平均主义(例:单一计时工资,不考虑人数)

3.老板满意替代员工满意(例:薪酬改革忽略员工听证流程)

4.心有多大,世界有多大(例:在酒桌上制订团队业绩目标)

5.设计忽略员工需求(例:一厢情愿地“高薪”留人)


三、激励性薪酬系统设计原则

1、事实与目的

事实 :劳动者对其人力资本的使用,即自己在工作过程中实际付出的努力,具有一定的控制力

目的 :激励薪酬的设计,旨在激励员工个人和群体自觉达成优良绩效,从而保证企业整体目标的实现

2、薪酬激励总则

让员工明白公司为什么给我发钱

3、 激励性薪酬设计思维方式

成功的因素是什么?(企业诊断)

激励投资多少?(财务预算)

激励哪些人?(关键业务岗位)

怎样激励?(薪酬结构构和薪酬水平)

激励什么?(流程、品质、现金流或者利润)

激励投资回报如何?(成本分析和增量预测)

4、激励薪资的常见类别

工龄工资:激励岗位忠诚度

绩效工资:激励KPI指标达成度

目标完成奖:激励对结果负责的态度

销售提成:激励对过程负责的态度

课时基础工资:激励接课积极性

超人头津贴:激励单班生员饱和度

续班奖:激励服务质量的财务结果导向

全勤奖励:激励组织纪律性  

津补贴:当下需求的临时激励设计 

四、激励性薪酬实例分析




  

一则案例:阿米巴经营模式中的利益薪酬法

国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多,为了学习到阿米巴经营的成功真经,学习者们都会对稻盛和夫《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现,阿米巴经营考核方式与欧美派的成果主义不同,是按照实力主义来设计的,员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。

首先,各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩。

稻盛和夫的理由是,成果主义会激励各阿米巴去争抢资源,关注自身小集体的利益,结果会导致整体公司的配合效能不好,而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益,如果公司整体效益不好,其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢?因此,中国企业在设计阿米巴经营激励机制时,千万要注意,不要闹出全公司在亏损,而有的阿米巴单位却拿着利润奖的“笑话”。

其次,各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。

稻盛和夫认为“人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”,但即便如此,企业也不能把所有员工的待遇一视同仁。“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果完全相同的话,就会造成恶性的平等。

基于此,阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距,但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工,会正确的评价其能力,并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。

第三,稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的,并深知物质刺激的有效性,往往甚为慷慨。

有一次,他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成,全员都去香港旅游;否则,全员去寺庙修行”,结果大家包机去香港旅游了。还有,20世纪70年代石油危机时,稻盛和夫为了应对危机,说服工会冻结全员加薪,到了一年半后(1975年),景气恢复,稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上,又多加了一个月奖金;1976年3月时,又另外支付了一个月的临时奖金,把员工之前的损失连本带利补回去。

以上可看出,即便是稻盛和夫这种被誉为“经营之圣”的企业家,也不可能避开金钱和物质而高谈阔论如何激励员工,经营者就是必须为了员工物质、精神两方面的幸福而竭尽全力。

对于任何企业/机构而言,激励机制的设计是其中很重要、员工也很为关心的机制之一,足以决定成败。中国企业/机构学习阿米巴经营,展开阿米巴经营激励机制的设计时,务必要结合中国国情,结合本企业/机构的实际情况活用!不可东施效颦,生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式,而是要透过方法看到背后的本质。

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